Информационный блок (Глава 10)

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ЗДРАВООХРАНЕНИИ

Введение

Успех управленческой деятельности в здравоохранении во многом зависит от уровня подготовки руководителей всех уровней по основным разделам менеджмента, грамотного использования опыта управления, накопленного человечеством, научно обоснованного подхода к решению проблем учреждения.

Цель: ознакомить студентов с основами менеджмента в здравоохранении.

Задачи:

  • Ознакомить школами и направлениями менеджмента.
  • Дать характеристику школе научного управления.
  • Дать информацию о формировании административной или классической школы управления.
  • Дать характеристику школе человеческих отношений.
  • Дать информацию о формировании математической школы управления.
  • Ознакомить внешней средой организации.
  • Дать понятие СВОТ анализу для оценки внешней среды.
  • Ознакомить внутренней средой организации.
  • Характеризовать принципы и методы управления.
  • Определить стиль управления и основные виды стиля управления.
  • Дать информацию об основных функциях управления.

После изучения этой главы, студент должен:

  • История развития и виды школ и направлений менеджмента.
  • Свободно дать характеристику школе научного управления.
  • Корректно сформулировать информацию о формировании административной или классической школы управления.
  • Четко определить характеристики школы человеческих отношений.
  • Правильно определить характеристики формирования математической школы управления.
  • Охарактеризовать внешнюю среду организации.
  • Проведение СВОТ анализа для оценки внешней среды.
  • Свободно охарактеризовать внутреннюю среду организации.
  • Четко характеризовать принципы и методы управления.
  • Правильно определить стиль управления и основные виды стиля управления.
  • Свободно дать информацию об основных функциях управления.

Необходимые материалы и оборудования для проведения занятия:

  • Учебно-методический комплекс дисциплины.
  • Визуальные материалы (слайды, плакаты, стенды).
  • Мультимедийное оборудование: проектор, экран, интерактивная доска.
  • Аудитория, приспособленная для размещения студентов и для работы ТСО.

Рекомендуемые методы преподавания (с описанием проведения метода):

  • Обзорная, вводная лекция.
  • Беседы, диалог, дискуссии.
  • Обратная связь путем тестирования.

Содержание темы

Менеджмент — наука об управлении — совокупность принципов, методов, средств и форм управления с целью повышения эффективности производства и получения прибыли. Менеджмент — это управление не вещами, а воздействие на людей. Это искусство получать нужные вещи посредством управления людьми.

Менеджмент — это также умение добиваться определенной цели, используя интеллект и мотивы. Менеджмент возникает тогда, когда имеется как минимум 2 человека –  управляющая и управляемая стороны. Субъект управления – тот, кто управляет, объект управления — тем, кем управляют. Субъект управления — люди, в функции которых входят осуществление управления. В системе здравоохранения – министр, зам.министра, начальники управлений здравоохранения МЗ, главные врачи, заместители главных врачей, заведующие отделениями, директора и начальники клиники, руководитель частного предприятия. Объекты управления — работники, коллективы и любые хозяйственные и экономические объекты.

Несмотря на определенное разнообразие в выделении школ и направлений менеджмента, принято выделять четыре основные сложившиеся школы:

  1. Школа научного управления (1885—1920 гг.).
  2. Административная, или классическая, школа (1920-1950 гг.).
  3. Школа человеческих отношений (1930—1950 гг.).
  4. Математическая школа управления (с 1950-х годов).

Школа научного управления. Возникновение научного управления связано прежде всего с теориями управления Ф.Тейлора (1856—1915)- президента Американского общества инженеров-механиков.

Основные положения теории Тейлора изложены в работе «Принци­пы и методы научного управления» (1911). Суть своей теории Ф.Тейлор объяснял так: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; макси­мальная производительность вместо ее ограничения; развитие каждого отдельного рабочего до максимально доступной ему производительности и максимального благосостояния».

Формирование школы научного управления базировалось на трех основных моментах, которые, по сути, послужили исходными принципами для последующего развития менеджмента:

  • разработка формальной структуры организации;
  • рациональная организация труда;
  • определение мер по сотрудничеству управляющего и рабочего я разграничение исполнительных и управленческих функций.

Ф.Тейлор впервые поставил под сомнение существующую в то время «линейную» структуру управления, при которой рабочий получал указания от одного непосредственного начальника, и заменил ее функциональной, при которой рабочий стал получать указания от нескольких узкоспециализированных руководителей.

Идеи функционального управления были прогрессивными для своего времени. И хотя впоследствии выявились недостатки функциональной структуры, связанные с отсутствием единоначалия, возврата к системе линейной структуры не произошло, а подчинение функциональных руководителей одному начальнику способствовало формированию новой линейно-функциональной структуры организации.

Административная, или классическая, школа управления. Развитий административной школы происходило по двум основным направлениям — рационализация производства и исследование проблем управ­ления.

Основной задачей этой школы было создание универсальных принципов управления, реализация которых в любой организации должна привести к успеху. Практически все представители этой школы (Г.Эмерсон, А.Файоль, М.Вебер, Г.Форд) пытались по своему сформу­лировать основные принципы успешного управления.

Основные принципы управления, сформулированные Г.Эмерсоном, и в настоящее время не утратили своей актуальности:

  1. Точно поставленные идеалы и цели.
  2. Здравый смысл.
  3. Компетентная консультация (компетентный совет может быть только коллегиальным).
  4. Дисциплина в коллективе.
  5. Справедливое отношение к персоналу.
  6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
  7. Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управле­ние.
  8. Нормы и расписания, позволяющие измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери.
  9. Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание вре­мени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие Результаты.
  10. Нормирование операций, предлагающее установление времени и последовательности, при которых достигаются наилучшие результаты.
  11. Письменные стандартные инструкции.
  12. Вознаграждение за производительность.

Большое внимание в разработке управленческих принципов уделяли генеральный директор предприятий горнодобывающей и металлургической промышленности Анри Файоль (1847—1925), которым, были выделены 6 основных управленческих функций: техническая, коммерческая, финансовая, защитная, бухгалтерская, административная.

Внедрение научных принципов управления позволило на практике реализовать власть менеджера над исполнителями. Однако уже в 1929- 1930-е годы жесткая централизация управления и регламентирование управленческой деятельности стали определенным тормозом в развитие  организаций, и следствием этого стало развитие школы человеческих отношений.

Школа человеческих отношений. Основоположником школы человеческих отношений является Элтон Мейо (1880—1949). Представители этой школы впервые стали рассматривать каждую организацию как

социальную систему и исходили из того, что эффективно управлять можно только при умелом воздействии на систему социально-психоло­гических факторов.

Основным выводом исследований Мейо является следующий: если руководство проявляет большую заботу о своих работ­никах, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что должно приводить к увеличению производительности.

Определенный вклад в развитие школы человеческих отношений внес и Дуглас Мак-Грегор, выдвинувший тезис о том, что каждый руко­водитель в отношениях с подчиненными опирается на теоретические предпосылки, порождающие убежденность в том, что его поведение вызывает со стороны подчиненных определенную реакцию, которую можно предвидеть. По мнению Д.Мак-Грегора, группировка этих предпосылок может послужить основой теорий, условно названных X, Y.

Согласно теории X, рядовой индивид имеет врожденную неприязнь к труду и старается от него уклониться. С этим связана убежденность многих руководителей в том, что их основная задача состоит в преодо­лении естественной склонности подчиненных уклоняться от работы. Рядовой индивид любит, чтобы им управляли, он нечестолюбив и пре­жде всего стремится к спокойствию. Таким образом, для управления подчиненными большое значение имеет угроза наказания. Из теорий X вытекает признание необходимости очень жесткой формализации организационной структуры, централизации принятия решений.

Согласно теории Y, труд является естественной потребностью чело­века. Поэтому теория Y предполагает меньшую степень формализации децентрализацию управления, значительную самостоятельность исполнителей, поощрение инициативы. В теории Y основной упор делается на поощрения.

Математическая школа управления возникла в 1940-е годы, и ее принципы широко использовались в управлении войсками в период второй мировой войны. В последующие годы благодаря ведущим представителям этой школы (Р.Акоффу, С.Биру, Д.Форрестеру и др.) зарубежные фирмы все

чаще стали прибегать и применять количественные методы для решения управленческих проблем, кленовой математической школы является теория исследования операций и моделирование, а также использование системного и ситуационного подхода в управлении.

В соответствии с системным подходом весь окружающий мир предъявлен бесчисленным множеством динамических систем разной сложности, пребывающих в постоянном взаимодействии.

Система — это совокупность связанных и взаимодействующих друг с другом элементов, составляющих некоторое целостное образование, имеющее новые свойства, отсутствующие у ее элементов.

И здравоохранение в целом, и медицинское страхование, и любое лечебно-профилактическое учреждение представляют собой большие социально-экономические системы (БС), которые характеризуются определенными классификационными признаками. Это материальные, искусственные, открытые, динамические, вероятностные системы.

Исходя из позиций системного анализа, в процессе управления можно выделить две системы: управляющую (субъект управления) и управляе­мую (объект управления). Субъект управления для вышестоящего уровня иерархической (имеющей разные уровни) системы становится объектом управления. В свою очередь, объект управления для нижестоящего уровня становится субъектом управления.

При определении целей организации, построении ее структуры анализа деятельности менеджер должен владеть методами системного анализа, которые условно можно разделить на две большие группы.

  1. По содержанию: вербальные, графические, экспертные, математические.
  2. По цели: декомпозиции, композиции, упрощения систем, оценки структурной адекватности, оценки взаимодействия элементов, оценки устойчивости системы во времени и пространстве.

Вербальные методы — методы качественного анализа проблемы процесса, организации, в основе которого лежат методы анализа и синтеза, дедукции и индукции. Вербальные методы являются составной части любого исследования.

Графические методы — методы наглядного изображения вербального описания системы, с помощью которого можно лучше представить структуру, функции и цели. Одним из них является метод построение «дерева», когда необходимо какую-то категорию разделить на составные части с последующим делением на более мелкие элементы. Наиболее часто строят «дерево целей». При этом происходит декомпозиция главной цели на подцели 1-го яруса, которые делятся на подцели 2го яруса и т.д.

Так, основным направлением реформирования стационарной помо­щи является реструктуризация коечного фонда и сокращение числа коек (подцели 2-го яруса). Сокращение коечного фонда, в свою оче­редь, осуществляется в условиях развития стационарной помощи в поликлиниках (дневных стационаров, центров амбула­торной хирургии, стационаров на дому), увеличения объема и качества амбулаторно-поликлинической помощи, развертывания консультатив­но-диагностических центров (подцели 3-го яруса). Реструктуризация коечного фонда требует постановки подцелей 3-го яруса, в том числе дифференциации коечного фонда по степени интенсивности лечения и ухода и приведения структуры коечного фонда в полное соответствие с потребностями населения в различных видах стационарной помощи.

Внешняя среда организации

Практически до 1950-х годов представителями различных школ менеджмента анализировались в основном внутренние факторы организации. И  лишь во второй половине XX в. стало уделяться внимание на факторы внешней среды, которые условно можно разделить на факторы прямого и косвенного воздействия.

Одним из наиболее распространенных методов анализа внешней среды в зарубежных странах является СВОТ (CWOT) — анализ, предполагаю­щий анализировать следующие факторы:

  • мощь (capacity) организации по отношению к внешней среде;
  • слабость (weakness) по отношению к внешней среде;
  • возможности (opportunity), проистекающие из внешней среды;
  • угрозы (threat), проистекающие из внешней среды.

При этом ставятся задачи по развитию ЛПУ, по использованию его мощи и уменьшению его слабости с тем, чтобы воспользоваться возможностями и предотвратить угрозы внешней среды.

Внутренняя среда организации

Несмотря на все возрастающее значение внешних факторов, внутрен­ние являются все же определяющими в функционировании и развитии организации. Основными составляющими внутренней среды являются ее цели, структура, трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы, технология и культура организации.

Под целью в управлении обычно понимают некоторый идеальный, заранее заданный результат, которого следует достичь. Успешная дея­тельность организации в значительной мере обусловлена ее матери­ально-технической базой и применяемыми технологиями, причем для медицинских учреждений эти составляющие внутренней среды имеют особое значение. При отсутствии современного оборудования невозможно использовать новые эффективные медицинские технологии, а значит, и оказывать помощь высокого качества.

Среди составляющих внутренней среды организации необходимо отметить и культуру организации.

Подкультурой организации понимаются, точки зрения, манера поведения, в которых воплощаются  основные ценности. Культура организации находит свое отражение в структуре организации и ее кадровой политики.

Структура организации

Реализация стремлений организации, продуктивное взаимодействие с внешней средой в значительной мере определяются рациональностью построения структуры организации, которая представляет собой совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей.

Исторически сложились четыре основных типа организационных структур:

  • линейная;
  • линейно-функциональная;
  • линейно-штабная;
  • матричная.

Линейная структура управления характеризуется четким единоначалием — каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу. Линейная структура управления может быть эффективной в небольших организациях с высоким уровнем тех­нологической специализации. В практическом здравоохранении дан­ная структура получила распространение в женских консультациях, небольших по мощности специализированных диспансерах, В линей­но-функциональных структурах управления помимо линейного управ­ления добавляется функциональное, связанное с дальнейшей специа­лизацией управленческого труда.

Каждое структурное подразделение получает указания и распоряже­ния не только от руководителя учреждения, подразделения (главного врача, заведующего отделением), но и от руководителей функциональ­ных служб (заместителя главного врача по медицинской части, по кли­нико-экспертной работе и т.д.). Данная структура наиболее целесообразна для средних и крупных учреждений и объединений.

Линейно-функциональная структура в настоящее время функционирует в большинстве крупных стационаров и амбулаторно-поликлинических учреждениях. Однако и линейная, и линейно-функциональная структуры недостаточно адаптированы к меняющимся условиям внешней среды.

В подобном случае линейно-функциональную структуру управления целесообразно дополнить штабом, наделенным определенными полномочиями и правами, которые обычно ниже полномочий руководителя организации.

В здравоохранении штабные структуры необходимо создавать в следующих случаях:

  • во время стихийных бедствий, эпидемий, крупных катастроф и аварий;
  • для внедрения новых организационных и медицинских технологий в практику;
  • при реорганизации различных медицинских служб.

Матричная структура управления основана на принципе одновременного управления по вертикали и по горизонтали. Ее основу образует линейно-функциональная структура управления, которая дополняется структурными элементами программного управления. Помимо руко­водителя организации, линейных и функциональных руководителей назначается руководитель программы, причем его ранг выше ранга руководителя организации. Как правило, подобные структуры созда­ются для реализации целевых, прежде всего межотраслевых программ.

Принципы, функции, методы и стиль управления

Современный руководитель в своей повседневной деятельности, выполняя управленческие функции, использует различные принципы и методы, придерживаясь определенного стиля управления. Принци­пы управления по сути представляют собой определенные правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются менеджеры и органы управления.

На разных этапах развития управления принципы управления меня­лись. В настоящее время, по мнению ведущих специалистов в области управления, ведущими принципами являются:

  • лояльность к работающим;
  • ответственность как обязательное условие успешного менеджмен­та;
  • коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали;
  • атмосфера, способствующая раскрытию способностей работни­ков организации;
  • установление долевого участия каждого работника в общих результатах деятельности;
  • методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;
  • умение слушать окружающих: потребителей, поставщиков, под­чиненных, руководителей;
  • непосредственное участие в работе подчиненных групп на всех этапах как условие согласованной работы;
  • честность и доверие к людям;
  • этика бизнеса;
  • опора на фундаментальные основы менеджмента;
  • своевременная реакция на изменения в окружающей среде;
  • четкое представление о перспективах развития организаций.

Методы управления

Большое значение для эффективного управления имеет оптимальное сочетание различных методов управления.

Методы управления представляют собой способы и совокупности приемов воздействия на коллективы людей или отдельных работников в процессе их трудовой деятельности.

Методы управления делятся на три основные группы:

  1. Административные.
  2. Экономические.

Социально-психологические.

Административные методы управления представляют собой совокупность способов по осуществлению властного (принудительно-распорядительного) воздействия. Они основаны на праве управляющей подсистемы (органа управления или руководителя) принимать: управленческие решения в виде приказов, распоряжений, инструкций и обязательном их выполнении управляемой подсистемой.

В управлении здравоохранением используется достаточно большое число способов административного воздействия, в том числе:

  1. Стабилизирующие, или регламентирующие, методы устанавливают определенные правила, точные предписания к действию, рамки деятельности. К стабилизирующим методам относят положения (об учреждении здравоохранения, о подразделении ЛПУ, о комиссиях ЛПУ и т.д.), нормы нагрузки, нормативы, штатное расписание ЛПУ и др.
  2. Распорядительные методы направлены на решение конкретные задач в ситуациях, которые не предусмотрены установленными и действующими положениями и правилами. Следует отметить, что в управлении могут использоваться две формы реализаций распорядительного метода: документальная и устная. Так, директивы и постановления оформляются только документально, а приказы, распоряжения и указания могут быть даны и устно, и письменно.
  3. Дисциплинарные методы воздействия включают не только строгое соблюдение плановой, производственной и финансовой дисциплины, но и установление ответственности: личной и коллективно моральной и материальной, служебной и гражданской. Административные методы обычно быстро дают результаты, в отличие экономических и социально-психологических способов воздействия, результаты которых, как правило, проявляются с определенным «шагом времени» (т.е. с определенной задержкой). Однако в современных условиях жесткое администрирование, игнори­рование мотиваций коллектива и отдельных работников неред­ко приводят к ухудшению социально-психологического климата в медицинском учреждении (подразделении), снижению качества медицинской помощи, созданию отрицательного имиджа ЛПУ.

Экономические методы управления можно представить как совокуп­ность способов по осуществлению воздействия на работников с помощью экономических категорий.

Они основаны на применении экономического стимулирования производственных коллективов, создании материальной заинтересованности отдельных членов коллектива в достижении поставленной пели. Эти методы позволяют путем активизации экономических инте­ресов объекта управления ориентировать его деятельность в направле­нии эффективного использования имеющихся ресурсов без непосред­ственного постоянного вмешательства субъекта управления (т.е. руко­водителя).

Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность способов по осуществлению воздействия на духовные интересы работников, формирование их мировоззрения. Они основа­ны на межличностных отношениях и использовании социально-пси­хологических закономерностей развития личности и трудовых коллек­тивов.

Стиль управления

Под стилем управления понимается система сложившихся отношений между руководителями и коллективом по поводу принятия и реализа­ции управленческих решений.

Стиль управления формируется и под влиянием преимущественно используемых руководителями методов управления. Принято выделять 3 основных стиля:

  1. Авторитарный (автократический) стиль управления характеризу­ется минимальной контактностью руководителя с коллективом, жест­костью в выработке и реализации решений. Решение подчиненным навязывается, мотивация осуществляется посредством угроз. Менед­жеры, придерживающиеся этого стиля, исходят из теории X Мак-Грего­ра. Преобладают административные методы управления. Деятельность подчиненных строго регламентируется.
  2. Либеральный стиль управления представляет собой полную противоположность авторитарному. Руководитель каждое решение согласовывает с коллективом, идет на бесконечные уступки формальным неформальным лидерам и группам. По существу коллектив управляет руководителем.
  3. Демократический тип управления основан как на активном привлечении подчиненных к определению целей организации и разработке управленческих решений, так и к контролю за их выполнением. Менеджеры полностью доверяют своим подчиненным. Основной мотивацией является возможность вознаграждения, поощрения. Персонал во всех подразделениях чувствует реальную ответственность за цели организации. Существует множество коммуникативных связей и большие возможности для коллективной деятельности. Менеджеры стиля исходят из теории YМак-Грегора, в управлении преобладают социально-психологические и экономические методы. Организация, где такой стиль доминирует, характеризуются высокой степенью децентрализации, активным участием сотрудников в принятии решений.

Функции управления

Основными функциями управления являются:

  1. Планирование.
  2. Организация.
  3. Координация и регулирование.
  4. Стимулирование и мотивация.
  5. Контроль.

Планирование как функция управления представляет собой процесс определения целей и путей их достижения.

Функция планирования имеет сложную структуру и реализуется через свои подфункции: прогнозирование, моделирование, програм­мирование.

Первым этапом планирования является прогнозирование, т.е. метод научно обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей средой. Так, при планировании открытия офиса обще-врачебной практики в составе территориальной поликлиники заранее нужно предусмотреть изменение распределения потоков больных ВОП и врачами-специалистами, изменение потребностей в различных видах исследований и т.д.

Важной подфункцией планирования является и моделирование различных ситуаций и состояний системы в течение планируемого периода.

Задачей третьей подфункции планирования является прогнозирование перевода системы в новое заданное состояние. Данный этап включает разработку алгоритма функционирования системы, определение требующихся ресурсов, выбор научных средств и методов управления.

Планирование может быть долгосрочным (15—20 лет), среднесрочным (обычно на 5 лет) и краткосрочным, или текущим (обычно на год).Текущее планирование является необходимым элементом управленческой деятельности в любой организации. В последние годы некоторые медицинские учреждения (в первую очередь с негосударственной формой собственности) составляют бизнес-планы, позволяющие решать, следующие задачи:

  • определить долговременные и краткосрочные цели учреждения (фирмы), стратегию и тактику их достижения;
  • определить конкретные направления деятельности учреждения его место на рынке медицинских услуг;
  • выявить соответствие ресурсов поставленным целям и направлениям развития ЛПУ;
Глава 10. Основы менеджмента в здравоохранении
  • сформулировать перечень маркетинговых мероприятий учрежде­ния по изучению рынка медицинских услуг и т.д.

Важной функцией управления является организация работ, вклю­чающая следующие элементы:

  • разработку структуры управления;
  • определение рациональных форм разделения труда;
  • распределение работ среди подразделений и отдельных работни­ков;
  • регламентацию функций, подфункций, работ, операций, выполняемых работниками;
  • установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;
  • подбор и расстановку кадров.

Регулирование — это деятельность по поддержанию в динамической системе заданных параметров. Целью данной функции является сохранение состояния упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления.

Координация—это обеспечение согласованности действий во времени и в пространстве всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними. В свою очередь, коммуникация — это процесс межличностного и организационного общения при передаче информации внутри организации при обмене ею с внешней средой. Посредством коммуникаций передается лицам, принимающим решения, а решения — их исполнителям.  Для успешного достижения целей организации необходимы активизация и стимулирование работников.

Стимулирование — это побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов. Стимулирование может быть материальным и моральным. Мотивация — это создание у работников внутреннего побуждения к труду.

Вместо и значение контроля определяются тем, что он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль как функция включает выявление соответствия процесса плановым показателям или естественному ходу процессов.

 Контрольные вопросы
  1. В чем заключается сущность концепции «школы научного управления» и его основные положения?
  2. В чем заключается сущность концепции «административной или классической школы управления» и его основные положения?
  3. В чем заключается сущность концепции «школы человеческих отношений» и его основные положения?
  4. В чем заключается сущность концепции «математической школы управления» и его основные положения?
  5. Что такое внешняя среда организации?
  6. Что означает СВОТ анализ и для чего он применяется?
  7. Какие виды стиля управления существуют?
  8. В чем заключается функции управления?
 Ситуационные задачи

Задача №1.

Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает, как следует выполнять текущую работу, но в результате все делает весьма старательно. Сотрудник работает в компании более полугода.

Вопрос: 1а-Чем может быть вызвана эта ситуация? Каковы Ваши действия?

Задача №2.

Представьте себе, что к Вам в подчинение поступает человек, который ранее работал на должности такого же уровня, как и Ваша.

Вопрос: 2а-Чем может быть вызван такой переход и каковы Ваши действия?